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海浪里的鱼的博客[心灵憩园]

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纵使岁月流淌,世事沧桑,永远不老的依旧是我那“直挂云帆济沧海”的壮志豪情。在变幻莫测的人生路上不畏艰难险阻,感受那种超越单纯追求成功导向的快乐真乃人生幸事!虽然未来的人生路上依旧会有成功也会有失败,有快乐也会有忧伤,有顺心也会有挫折,有笑颜也会有惆怅……但我坚信:认真的人改变自己,执着的人改变命运! (特别声明:本博客崇尚原创,真诚希望爱好文学的读者常来做客,但未经本人许可严禁转载、转贴本博客文章或将本博客设置成友情链接等!本人特立独行,概不接受任何圈子的加入申请,谢绝信息推广的博客来访,敬请谅解!)

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必然的华为(下)  

2016-02-06 00:23:12|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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必然的华为(下) - 海浪里的鱼 - 海浪里的鱼的博客[心灵憩园]

 【题记】华为这个团队之所以有如此大的激情与能量,主要是因为任正非为海内外各类人才打造出了一个企业内部创业的大平台。只要你是一流的人才,就敢给你一个施展才华的平台,干得不错就会有股份或分红。而对于大多数的人才来说,与其自己千辛万苦从零开始创业,还不如在华为这个平台上与大家一起形成合力,做一份影响世界的大事业。

 

接下来我们继续复盘华为的发展之路。华为用了八年时间走过了艰难创业期,之后就进入国际化时期(也可解读为华为的二次创业期),随后又进入企业变革与组织转型期。那么,在这几个阶段中,任正非与华为高层都做了哪方面的战略性布局与运营管控呢?

现在有些资料说华为成立于1987年,而有些资料则说华为成立于1988年,其实华为成立于1987年,但正式营业是在1988年。值得补充的一点是任正非在成立华为之前还开过一家电子公司,后来以草草的惨淡收场结束。第一次创业失败后的任正非并没有因此放弃,两年后他注册了华为公司,他近30年磨一剑,终于缔造成了让全球为之震撼与景仰的华为。而所有的这一切,归根到底都源于任正非强烈的个人特质与人格魅力。

华为是中国最为纯粹的民营企业之一,因此,创业初期的生存环境远比那些有政策倾斜与政府部门背景的央企与国企要艰难。为了在市场竞争中活下来,华为人只有拼了。也正是在那个时期,华为人在艰苦奋斗中养成的狼性精神、垫子文化等后来都沉淀为华为企业文化的精要。

1995年中央提出了“村村通”计划,华为抓住了这次历史性机遇,成为农村市场最大的供应商。1995年,华为的销售额达到14亿元。

很多的民营企业在做到一定规模之后就开始开倒车甚至倒闭,究其根本原因,主要是因为老板们往往会以企业原有的成功思维去定格企业未来的发展之路。这样势必会加剧企业发展过快与管理模式陈旧之间的不匹配或矛盾。我研究过中国很多倒闭了的规模民企,在这些企业当中,大多数企业的管理模式跟创业时期相比几乎没有多大的改变,因此,很容易造成管理模式与企业快速发展之间的严重脱节。在我看来,企业的变革应该是企业长期的一项战略性任务,在企业不同的发展阶段,就要有不同的管理模式与之相匹配,而每一次管理模式的变更都意味着要经历一次企业变革。

任正非的确非常了不起,他不但看到了华为在创业时期存在的问题,而且他也非常清楚,如果不调整管理模式进行变革的话,企业一定会陷入发展的困境,甚至会出现难以想象的倒闭危机。

在创业初期,华为鼓励英雄主义,谁拿下山头,谁就可以升官发财。然而,当华为从农村进入城市市场之后,要直接跟中国电信、中国移动打交道,华为还能沿用原有的管理模式吗?如果任正非当初没有清醒地认识到这点的话,断不可能成就今日之华为。

中国很多的民企死就死在没有清晰的战略,没有与发展阶段相匹配的管理模式,组织松散且没有形成一体化协同运营的管理体系上。

一般企业在发展壮大过程中会建立起很多的管理制度,但很少有一项制度会起到高屋建瓴的作用,而华为则创造性地制定了《华为基本法》。那么,为何华为要制定《华为基本法》?用任正非自己的话说,创业初期,谁干得好谁干得坏,他脑子里清清楚楚。人多了以后,没办法对所有人评价了,没有判断的标准,自己也不敢把权力下放。那时在华为内部有种说法,老板就像天上的鸟,越飞越高,老板说的话让人越来越听不懂,下面人天天琢磨,却还是不懂。

其实这种现象在很多处于快速发展中的企业里都存在,比如在我现在服务的企业中,我特别欣赏老板要打造世界级企业的壮志雄心,因为这点正好契合我的职业追求,唯有打造世界级的品牌企业才能吸引我为之赴汤蹈火。不过下面的人就不这么想了,我经常听到类似于当初华为员工们的声音,他们觉得老板的思维在天上飞,而他们则在地上跑,感觉永远跟不上。因此,像我现在服务的企业也迫切需要建立具备高屋建瓴的纲领性文件,尽快让整个团队统一思想,形成合力。

我曾经说过,企业文化是战略中的战略,是支撑企业持续发力的关键性要素。一个企业如果没有共同的语言、目标、是非标准,当大量新员工进来之后就会稀释企业文化。1995年,任正非带领下的华为高层与外部专家们就开始酝酿制定《华为基本法》,并于1996年初开始起草,19983月正式通过。《华为基本法》在总结公司以往成功管理经验的基础上,确立了二次创业的观念、战略、方针和基本政策,构筑起了华为未来发展的战略性宏伟架构。

在《华为基本法》中,确定下来了两个惊世骇俗的原则:一是实行员工持股制度,作为企业的创始人,任正非大量稀释自己所拥有的股份。据任正非自己透露,我在公司中占的股份微乎其微,只有1%左右。二是在技术开发上近乎偏执地持续投入,任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发,这在中国著名企业中达到了无人可及、无人敢及的高比例。

现在不少的规模民企业在学习与借鉴《华为基本法》的模式,殊不知,文字容易模仿,但效果却不能复制。企业文化的形成除了创业时期积淀下来的文化要素之外,非常关键的环节就是在有了清晰战略之后的强劲执行中积淀下来的。对于一家有着多年发展历史而一直战略模糊的企业来说,一旦有了清晰的战略,要落实到执行层面就会显得非常困难。因为大家在思想上已经形成了固有的思维与模式,而且人的惰性又让他们难以接受战略性的大转变。因此,要想让战略有效落实到运营,变革势在必行。而对于一个企业来说,变革首当其冲的就是老板的观念,国内很多规模企业想变革,但却有心无力,最终不了了之,其中根本性的问题就在于老板本人的决心与魄力。

组织变革前,老板的角色应该怎么改变呢?任正非做得非常棒,他完成了自我角色的大转变,由企业家的企业变成企业的企业家。企业家的企业都是老板说了话,老板高于制度与流程。而当老板成了企业的企业家之后,强调的是组织规则与流程权威。

面对华为发展过程中存在的问题,任正非清楚的认识到:华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。

在企业管理中,我一直强调学习标杆企业的重要的,因为学习标杆企业能让我们高效率地借鉴先进的商业模式、管理模式、业务流程等。

1997年,任正非率高管访问美国,写下了《我们向美国人民学习什么》的文章,之后下决心向IBM学习。为何任正非会在全球这么多的知名企业中选择IBM公司作为学习的标杆企业呢?2007年,任正非在回忆中说道:十年前,我病在印度的班加罗尔的温莎酒店,又值德里机场大雾,无法去转机回国,我做了两项重要的决定,就是软件向印度学习,花钱就能成功;管理向IBM学习,也是花钱也能成功。

值得一提的是,现在国内很多的民企在选择咨询公司或学习标杆的时候会有很多项的选择,甚至有些老板会觉得多多益善。其实不然,这点任正非做得非常到位,这或许跟任正非较为专注的性格有关吧!任正非向来不盲目跟风,他始终强调华为最重要的还是要聚焦自己的核心业务。

从任正非1997年赴美学习,到2007年前后华为大规模跟IBM学转型变革,任正非在2013年回答法国记者的提问时说:我不认识韦尔奇,我的老师是IBM,韦尔奇是多元化,我们公司不提倡多元化。IBM教我们爬树,我们爬到树上摘了苹果。

任正非在选定IBM公司作为经营管理学习的榜样之后,引起了一些管理者与员工们的质疑,任正非指出:IBM的管理也许不是全世界最好的,我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物,但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉,低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习,这个变革才能成功。

选定IBM作为学习的楷模之后,任正非定下了著名的九字方针并将其贯穿始终:先僵化、后优化、再固化。每个过程大约三年时间,任正非要求团队在前三年无论理解还是不理解,都要无条件地按照专家顾问们的指导意见去做,绝不允许在自己还不是很懂的时候就搞幼稚创新。在接下来的三年里,可以在全面消化专家顾问们指导的管理制度与流程之后做些改良与优化。在后三年的时间里,将这些系统性的制度流程固化下来,形成华为一整套优越的管理模式与运营系统。

华为后来能有如此大的发展跟IBM咨询顾问团队为华为做了将近十年的辅导不无关系。任正非自己坦言:要真正培养一批人,需要数十年理论与基础的探索,至少在心理素质上就关山重重,任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳,并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。任正非后来也毫不隐晦地指出,如果没有学习IBM的管理系统,那么华为早就死掉了。

在企业管理中,我一直以来就特别强调战略、变革等落地的重要性。向IBM学习十年之后,也就是2007年,任正非在公司IFS项目汇报会上发表《变革最重要的问题是一定要落地》。对于企业变革,外部专家的介入很重要,但同时组织本身是否有人去做有效对接也很关键。如果组织内部人才匮乏、学习能力不强或整个组织总体表现出不愿意学习的意愿,那即使找全球最资深的顾问公司来辅导也是白搭。

华为向IBM学习先进的经营管理经验并付诸实施是一个艰难的过程,打个通俗的比方,就好比是将一支看起来战斗力还不错的游击队改编成能打且善打大规模运动战的正规军,其难度之大是可想而知的。IBM的专家顾问团队帮助华为建立一整套的制度流程与管理模型,然而,当真正开始落地的时候,不用说华为的普通员工了,就是很多管理者的思想观念都跟不上了,因此出现了很多不愿意改变甚至抵制的管理者与员工。比如像销售部门中的很多人天生就是当小老板的料,他们的业务能力很强,只要给他们一块市场,他们很快就能打开局面,而你一旦说要按标准作业流程做事,他们就浑身不舒服,也习惯不了。比如说,过去可以随便穿便装,现在标准作业流程中明确要求男性业务员必须按要求穿西装、皮鞋,打领带了。过去办事领导随口说一下就行,现在要按照流程来做,他们不习惯,就会跟企业高层对抗。

任正非与华为高层的确很有魄力,凡是不愿意改变的一律予以分流或劝退,因为华为前进的步伐不可能为这些不愿意接受变革的人而停滞不前。对于没有能力且又不愿意接受变革的人一律予以劝退,对于有能力但难以接受标准作业流程约束的人,可以自己去创业,做华为的供应商与经销商。

从华为不断成功的启示里,可以总结归纳出一个企业迈向成功的三大要素:1、必须建立一个能听得进批评的强有力的领导集团;2、必须建立起一整套严格有序的系统性管理规范与流程;3、必须组建一个勇于开拓、善于学习的奋斗型集体。

华为至今已经经历过四次成功的变革并将变革定调为企业长期发展战略中的一个重要内容,仅从这点上就能看出华为一直以来突飞猛进的发展其实也是一种必然。

海浪里的鱼  原创 未经许可严禁转载、转贴、引用等

2016-2-6

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