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海浪里的鱼的博客[心灵憩园]

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纵使岁月流淌,世事沧桑,永远不老的依旧是我那“直挂云帆济沧海”的壮志豪情。在变幻莫测的人生路上不畏艰难险阻,感受那种超越单纯追求成功导向的快乐真乃人生幸事!虽然未来的人生路上依旧会有成功也会有失败,有快乐也会有忧伤,有顺心也会有挫折,有笑颜也会有惆怅……但我坚信:认真的人改变自己,执着的人改变命运! (特别声明:本博客崇尚原创,真诚希望爱好文学的读者常来做客,但未经本人许可严禁转载、转贴本博客文章或将本博客设置成友情链接等!本人特立独行,概不接受任何圈子的加入申请,谢绝信息推广的博客来访,敬请谅解!)

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专家型品牌与大平台能力  

2016-01-03 22:40:41|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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专家型品牌与大平台能力 - 海浪里的鱼 - 海浪里的鱼的博客[心灵憩园]

 2012年夏天,我在心灵憩园里发表过一篇题为制造业:冬天的脚步近了的文章,我在文中指出“制造业的冬天已经离我们越来越近了,而且有一年更比一年冷的趋势。”“未来至少十年中,对于制造业来说会异常艰难,活着就是最大的幸福。”

如今那些没有战略思维与品牌意识的企业不是已经倒下就是在“寒冬”中苟延残喘。而事实上,随着互联网技术、云技术的广泛应用,对零售业、服务业、金融业等各大行业的冲击与影响都非常巨大,就连曾经风光无限的银行系统也有80%的员工面临下岗分流。当然,对于真正能洞察商机并且具备大平台意识与整合资源能力的企业家来说,制造业的冬天不是风险而是极大的机遇,这机遇就蕴含在残酷的洗牌之中。

未来什么样的企业能活下去?朋友圈里分享的一篇文章写得很好,这篇文章认为未来只有两种企业能活下去,一种是做专家型品牌的企业,一种是能提供强大平台的企业。

如果一家企业什么都做,那么最后这家企业什么都不是。海尔集团这些年就已经意识到了这个问题的严重性。我在给之前服务的那家企业做整体战略规划的时候,特别强调了企业要走专家型品牌的战略路线,可惜老板非常满足于给世界同行前两强做贴牌,而没有强烈的自主品牌意识。

怎样才能成为专家型品牌呢?要成为专家型品牌,首先要专业,那么怎样才能做专业?因为专注,所以专业。一家企业只有专注(聚焦)于做某个领域的产品,并将其做到极致,消费者就会视这样的企业为“专家”。比如格力就是一典型的专家型企业,只要大家一说到格力,就会想到“好空调格力造”,心中就会有“格力=专业级的空调”的等式。

格力目前已经成长为国内空调的第一品牌,其销售量、销售额以及知名度、美誉度甚至已经超过很多知名的国际品牌,在南方某些地区更是占据了一半左右的市场份额。格力空调具体是如何做到专业的呢?格力无论从研发技术到供应链管控,还是从生产制造到售后服务等每个细节都表现出了它的专业水准。

格力认为,一个没有创新的企业是没有灵魂的企业,一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业。因此,格力从成立开始就特别看重研发与技术领先的重要性,目前格力公司获批建设“国家重点实验室”,建有2个国家级技术研究中心、7个研究院、52个研究所、570多个先进实验室。

真正做到专业是需要成本投入的。格力认为,没有高品质产品就不可能拥有一流的高端市场的可观占有率,也不可能拥有一流的品牌。因此,格力生产的空调,其质量标准高于国家标准和国际标准。如一般空调按常年最高气温43℃的气候设计,而格力空调的标准则是常年最高温度在52℃也能正常使用。按照国家标准,电容表面温度只要达到70℃,能正常运行600小时就合格。格力的电容必须在此条件下运行1000小时才合格。空调用铜管,格力坚持采用全球最大的铜管制造商的铜管,其质量是业内公认最好的,当然价格也比其他铜管高5%以上。

如果供应商提供的配件在质量上存在一丁点的瑕疵就会影响整机的性能或使用寿命。针对采购的原材料质量问题,格力又是如何做到专业级把关严控的呢?格力电器内设有业内独一无二的筛选分厂,从这点上也足以体现出格力非同凡响的专业性。在这个筛选分厂内,有400多名员工利用先进的检测设备,对所有外协外购的空调零部件进行100%的全检,这是一项看起来只增加成本而不产生任何经济效益的工作,但格力就是用这种看起来非常“笨”的“大成本”投入方式保证了每一台格力空调都能经受起岁月的考验与见证。

格力的决策层是非常有魄力的,虽然在原材料进货检验环节上看起来是投入了很大的成本,而这样的成本投入在很多企业看来则是严重的浪费,而格力却因此确保了市场上独一无二的产品质量,企业所收获的大众对其专家型品牌的认同与美誉度更是不能用简单的数字去衡量的。我认为,在供应链整合上,企业与各供应商之间达成战略共赢关系对于企业走专家型品牌的发展之路非常重要。

很多企业在产品销售之前的服务非常热情,但是在产品售出之后几乎没有服务,至少没有提供专业级的售后服务,而格力则不同。那么格力在售后环节上是如何做到专业的呢?由于格力对产品的要求具有更高的质量标准,格力也敢于冲击行业的使用标准,在2005年元月1日,格力就对外宣布:格力空调整机六年免费包修!成为全球家电业售后服务的最高标准。当然,后来像美的这样的追随者们也参考了格力的售后高标准。格力坚持售前、售中、售后一体化全程服务,即售前:不拿消费者当实验品,提供优质产品;售中:在消费者购机时为其提供适用的咨询设计服务;售后:提供专业化的安装与调试服务,并指导消费者正确使用。

要做到专业是非常不容易的,因为专业需要渗透到研发设计、产品实现、市场营销等各个环节,这需要企业从领导决策层、管理层到执行层的层层践行落实。格力作为专家型品牌的代表,真正以其每道环节上的专业完美诠释了格力的广告语:好空调,格力造。

喜欢思考的做企业管理的读者们一定会提出一个问题,既然我认为专家型的企业关键在于专注与聚焦,那么是不是意味着这样的企业只能有做一个系列的产品呢?比如格力就做空调,别的电器就不做了。答案当然是否定的。但有一点一定是明确的,那就是专家型的企业至少要拥有一个专家型的主打品牌。

未来的企业如果不做专家型的企业,能继续良性发展下去的企业只有两条出路,一条就是去“傍”这些专家型的企业,做它的战略级的供应商,而这显然不是有大格局意识的企业家的选择之路;另一条就是把自己打造成强大的平台型企业。

对于平台,很多读者或许在理解上显得有些模糊。如果有人问我当下我最需要的是什么?我一定会告诉他是平台。曾经有不少企业老板问过我一个问题:“为何我不选择自己做老板呢?”之前我不是没想过这个问题,也不是没做过尝试。但是,现在我有非常明确的自我价值定位,我认为自己做高级职业经理人最为合适,因为我自己觉得我更像是管仲、张良、韩信那样的典型人才。管仲、张良与韩信显然不是做老板的料,但是他们分别在治国理政、谋略与军事上达到了登峰造极的地步。当然,有一点可以肯定,如果没有齐桓公给管仲以平台,如果没有刘邦给张良、韩信以平台,那么他们即使才华横溢也很难有的放矢,将才华发挥到极致。

一个好老板不仅仅能提供薪资丰厚的职位,更为重要的是应该能为真正有才华的一流人才营造一个足够大的发展平台。也可以这么说,一个有人才大平台意识的老板才具备真正的企业家素养。可惜至今为止,我接触过200多位规模企业的老板,只有三位老板才具备人才的平台意识。

第一位就是《秋禾》中高玉彭的原型,他对我有知遇之恩。对于高级职业经理人一向要求非常苛刻的他却能对我一见如故,第一眼就认定我就是他要找的集团公司总经理的最佳人选。虽然他并没有大平台概念,但他确确实实给我提供了一个充分发挥才华的大平台。而且他非常有人格魅力,能让我有把我与他之间、我与企业之间的那份情怀写成文学作品的冲动并最终成文,光这点就非常了不起。我之所以出《秋禾》这部长篇小说,有一部分原因就是为了以文学的方式来纪念我与他之间曾经一起并肩战斗过的光辉岁月。至今为止,我自己读过十多遍的《秋禾》,在读到他对我的知遇之恩时依旧会非常感动。

第二位就是宁波一家集团公司(旗下有一下属现市值约120亿元的上市公司)的老板竺总。四年前,我经猎头介绍与竺总见了面。竺总的学者与长者气质深深打动了我,当然最让我动心的还是他有着非常清晰的人才大平台见解。他说,他要让那些真正有才华很想干一番事业却又找不到施展才华的平台的人才提供一个大平台,在实现企业目标的同时去实现他们的人生追求。我听了之后顿时热血沸腾,感觉像是遇到了知音一样的兴奋。一般不跟职业经理人面谈超过20分钟的竺总那次跟我聊了两个多小时,相互印象都非常好,他也诚挚邀请我尽快加盟他们的集团。

谁也没想到,第二天跟集团的副董事长(原本是市发改委主任退休后返聘在该集团任职)交流之后对该集团以及竺总的印象大打折扣。虽然竺总本人具备企业家的基本素养,也很有人才的大平台意识,但是在最为关键的岗位上却放了一只一流人才的“拦路虎”。这样一来,即使企业的虚拟平台很大,但也不可能吸引到一流的人才加盟。

之后的四年里,有九家猎头公司以及历任的人力资源总监(经常更换)都跟我联系过,但我对这家企业根本不感兴趣。他们之中有不少人都问过我类似于“为何这家企业总是找不到优秀人才”“为何这家企业的集团高管与子公司总经理层面的人才流动性那么大”的问题。我说,老板的人才大平台意识很重要,但平台的有效运营、运筹、管控与维护也同样重要。前不久,这家企业新上任的总裁办主任又跟我联系希望我能加盟他们的团队,我了解到竺总已经退居二线了,副董事长那边也不会有太大的障碍。可惜现在的总裁是一位圈内的高级职业经理人,我多少对他是有些了解的,但综合起来看,我去该集团任副总裁明显太委屈自己了。

第三位就是我现在入职的企业老板曾总,虽然跟他的第一次见面因为没有安排妥当有些仓促,不过,在之后的接触中感觉到他是一位有社会责任与担当,有战略前瞻,也有人才大平台意识,且具备企业家素养的老板。在一次饭局中,曾总提到了他想让有才华的人才在公司实现他们的人生价值的想法。

之前我服务过三年的那家平台不大,而且老板也没有自主品牌意识与战略前瞻,因此三下五除二就没什么大事要抓了,而老板不愿意看我“闲着”,就经常让我下车间。对于集团公司的总经理来说,车间要不要去?当然要去,但那明显不是工作集团公司总经理的工作重心所在。如果把很多宝贵的时间都耗在执行层面上,那离自己追求的职业与人生成就相去甚远。因此,我觉得平台一定要足够大,最为关键的是,老板要真正具备企业家素养。从目前来看,现在的这家企业平台非常适合我发挥,希望这里能是我实现人生飞跃的新起点。

似乎话有些扯远了,回过头来我们再来看平台型企业。当然,要搭建平台型企业,首先得有专业的管理与技术性型人才加盟才行,因此,人才的大平台首先要先搭建起来。

随着互联网与云技术的成熟,网络交易平台企业越来越多,对于企业来说,以后如果没有“互联网+”概念的企业将越来越被边缘化,甚至会被边缘化到难以生存的地步。就网络交易平台而言,按服务区隔分可以有信息服务型、广告型、交易型、管理型以及综合型平台企业。按平台类型可以分为B2C平台(企业面对个人的电商平台)、B2B平台(企业面对企业的电商平台)、C2C平台(个人与个人之间的电子商务)CPS平台(主流的CPS平台含领克特、亿起发等,是电商较主流的推广方式之一,费用通过CPS模式推广产生的有效订单进行比例分成)、O2O平台(主要是指团购平台,拉手网、大众点评、高朋、F团等等)、网上商城、大型服务型企业的运行平台(中国移动、中国联通、中国电信,现阶段各运营商都有属于自己的商城平台)等。在网络交易平台中,像淘宝、京东等做得都比较成功。

在互联网时代,大型的集团公司也面临着经营模式的战略转型,由传统经营模式向平台型企业转型不失为一项明智之举。平台型企业不是一个传统的产供销一体的企业,而完全是一个开放平台,这个平台要有能够吸附更多资源的吸引力和用户黏性。平台型企业一般必须具有三个显著的特征:第一就是平台的开放性,只有开放的平台才能吸引一流资源创造用户价值;第二必须以用户资源为核心,注重用户体验,而不能只关注交易本身;第三必须具备智能化和模块化特征,以确保平台能够满足各类用户需求,并实现从大规模制造向大规模定制的转型。

写到这里值得做点补充,现在很多企业管理咨询“专家们“在跟企业做管理咨询服务的时候向企业老板与管理层灌输让企业无条件适应“小批量多品种”的生产模式,其实这只是中低端企业的做法。注意:真正的一流企业必须具备一种专业能力,那就是要有能力去引导并改变顾客的需求,而要做到这点的前提就是自己要做得非常专业,专业到远远超出一般顾客的想象与预期。

平台型企业除了战略定位清晰之外,运营统筹与有效管控也显得非常重要。成立于193831日的三星集团是目前韩国最大的企业集团,然而,真正让三星实现质的飞跃的是李健熙(三星创始人李秉喆的第三个儿子)带领下的二次创业。

1988年,在三星成立50周年庆典上,李健熙宣布了集团的“二次创业”,并将三星的发展方向定为做“21世纪世界超一流企业”。在实施二次创业的过程中,三星进行积极的业务结构调整,并开始向新的领域拓展业务。为进军世界五大电子企业,三星在1988年将电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。80年代后期三星开始致力于电子和重工业,建立了它在世界高科技领域的声誉。

1993年,三星宣布实行新经营。这是一场旨在通过从员工个人到整个企业的积极变化来实现从数量经营品质经营的转变、并由此实现世界一流的企业经营革新运动。以新经营为契机,三星开始进行全方位品质经营和世界顶级战略,并实施了选择和集中的业务发展策略,对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理,对前景乐观的业务进行集中的投资,加强研发的力度。

三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业,而且要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。为此三星设定了一个最强有力的竞争对手,发誓努力赶上并最终超越它,这个目标就是索尼。1997年以前,三星电子还不得不从索尼购买芯片。但自从把索尼作为自己赶超的目标后,三星不惜重金建设自己强大的研发队伍,在技术上虚心地向日本人学习,派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习,最终突破了技术门槛。在三星的不断努力下,最终实现了超越索尼的梦想。

在三星赶超索尼的过程中,很多人百思不得其解,缘何三星这样的发展中企业能坚不可摧地一路向前发展直至超越索尼呢?其实三星除了做出专家型品牌的战略布局与有效运营管控之外,他在供应链平台管理上的能力也显得不同凡响。学者与专家们曾经对三星赶超索尼等老牌竞争对手的背后原因做过调查,他们惊奇地发现三星与上百家高品质的上下游企业达成了二十多个战略联盟,也就是说,这些事业都在三星打造的一个大战略平台上一起做大事业。从这点上也可以看出三星在整合上下游资源能力上卓尔不群。

如今的互联网技术、云技术以及便捷的交通工具可以将天涯变咫尺,可以搭建一个世界级的平台促成企业核心竞争力的形成。比如集团总部、研究院可以设在中国上海,主生产基地可以设在浙江,研发中心可以设在美国,设计院可以设在欧洲,等等。总之,在互联网背景下的平台搭建可以让企业各核心部门在最适合它存在的地方实现价值最大化。

海浪里的鱼   原创(未经许可严禁转载、转贴、引用等

201613

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