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海浪里的鱼的博客[心灵憩园]

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阿米巴经营模式  

2013-12-07 15:52:21|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——日本经营之圣稻盛和夫经营管理哲学思想解读系列之四

【题记】当企业刚刚起步或规模很小的时候,企业老板或管理者们都能应对自若,但是当企业初具规模之后,如果他们还是按照原有的方式去经营管理,那么他们一定会被搅得焦头烂额。

虽然现在有不少的咨询公司或企业自身在临摹甚至推广稻盛和夫的“阿米巴经营模式”,但是绝大多数只学得其形而不得其神,使得临摹或推广过程中收效甚微。“成王败寇”的思想同样适合企业界中的“名人名言”。比如说,改革开放之初,个性张扬,曾经荣登内地富豪版首富,并被各大媒体追捧为“神”一样的“企业家”牟其中在他辉煌之时就曾提出过99度加1平稳分蘖(也被称为“人才合作”)、“智慧文明时代”等理论,这些理论在牟其中人气日高时被很多人视为经营宝典般顶礼膜拜,而在牟其中败走麦城之后,这些理论又如垃圾般无人问津。

每一个理论都会有一定的实效性、适用性与针对性,因此我必须郑重指出不是每家企业都适合推行阿米巴经营模式的。

 

2013年12月07日 - 海浪里的鱼 - 海浪里的鱼的博客[心灵憩园]

 何为阿米巴?阿米巴是英文单词amoeba的译音,amoeba翻译成中文就是变形虫。变形虫是单细胞生物,它的身体仅由一个细胞构成,它没有固定的外形,可以任意改变体形。变形虫主要靠有丝分裂繁殖,即在完成复制原来的遗传物质之后连同整个细胞一分为二。稻盛和夫将变形虫的特性、自身企业经营管理中的过程困惑以及涩泽荣一与松下幸之助等前辈们的经营管理经验相结合之后创建了阿米巴经营模式。

稻盛和夫创业之初,他从研发、采购、生产到销售几乎无一不管,然而当公司发展到100人以上时,他就开始觉得力不从心了。在苦不堪言的困境之中,稻盛和夫开始探索是否可以将许多个自己的分身分派到各重要部门担任要职。于是,稻盛和夫就将公司细分成多个阿米巴的小集体,然后从内部员工中选择阿米巴领导并委以经营重任,这样一来,不但能培育出许多具有经营者意识的小领导,而且自己也可以从繁琐的事务中解脱出来。

稻盛和夫之所以能将旗下的两家企业京瓷公司与第二电电公司送进世界500强,同时又能让破产倒闭的日本航空公司(以下简称“日航公司”)起死回生并创下佳绩,阿米巴经营模式的成功应用功不可没。现在中国国内不少企业或咨询公司都在临摹稻盛和夫的阿米巴经营模式,然而真正成功者寥寥无几,原因何在?阿米巴经营模式的推广需要具备以下五个先决条件,如果连这五个基本条件都不具备的话是不可能推行成功的。
    
第一,具备互信基础。

国内绝大多数的企业老板虽然时常将“诚信”两字挂在嘴边,但是真正能将诚信践行到位的老板却极少。如果一个企业的领导连最起码的诚信都做不到的话,就别妄想在自己的企业中成功推行阿米巴经营模式了。因为企业的领导如果没有诚信,那就不可能赢得员工们的信任,我在认真研读稻盛和夫之后,认为稻盛和夫能创造企业界奇迹的一个重要原因就是他能让公司的每一位员工都能非常清晰明了地知道企业的发展战略,并明白自己在实现企业战略过程中需要做什么,而要让员工们都清楚企业的发展战略势必会涉及一些企业机密。试想,如果没有互信基础,企业高层会将这些信息灌输到每一位普通员工身上吗?在中国国内,很多企业老板与经营管理者们始终认为战略是公司高层的事情,没必要让员工们都知道。更为重要的是,虽然国内很多企业老板们都在强调管理应以人为本,但是连基本的互信基础都不存在,谈何以人为本,而以人为本都落不到实处,又谈何能成功践行阿米巴经营模式呢!

第二,领导重视,全员参与。

领导重视并不是说领导主持召开几次会议并表个态做个秀就可以了,因为阿米巴经营模式是一项繁琐的管理工程,而且真正要成功推行阿米巴经营模式需要一定的资金与精力投入。为何叫“阿米巴”?就是因为阿米巴能在完成复制原来的遗传物质之后连同整个细胞一分为二。因此企业领导者要推行阿米巴经营模式就是希望能有多个领导的“分身”去管理企业各职能部门。

真正成功的企业一定是上通下达信息毫无阻碍与锐减的企业,而要做到这一点,全员参与必不可少。只有让每一位员工都清楚公司的发展战略以及自己在完成公司战略的过程中需要做什么事情,才能真正凸显其地位与价值,才能真正培养起员工们的主人翁意识。为何京瓷公司能取得如此巨大的成功,员工们至死也不愿意离开京瓷公司,就是因为员工们在全员参与的过程中融合并缔造了京瓷公司先进的企业文化。如果领导只是形式上的重视,而员工们又没有全员参与,阿米巴经营模式断难推行成功。

第三,全员教育培训。

无论是我在做规模企业总经理之时,还是在给企业做管理培训或管理运营项目的具体指导之时,我始终强调教育培训员工的重要性。共产党之所以能取得天下,其中很重要的一个原因就是共产党的宣传、教育培训做得好。无论对领导干部还是普通士兵,共产党都有非常系统的教育培训落实机制。

一般人理解的教育培训就是让领导或外请专家给大家讲讲课,其实这只完成了真正意义上的教育培训的第一步,完整的教育培训必须由四个步骤组成,即:讲解、示范、践行与总结。如果企业的领导者要想在企业中成功推行阿米巴经营模式,就必须进行全员教育培训,因为阿米巴经营模式的成功推行需要每一位员工的身体力行。

第四,建立健全信息数据链。

在国家管理中,信息的及时有效与否都将影响领导决策与事态发展。最近我在研读清朝的历史,其中的道光皇帝是清入关后的第六个皇帝,在他执政期间应该是清朝由强转衰的分水岭,鸦片战争的失败与丧权辱国的《南京条约》就发生在他执政期间。当然,在他即位的时候,清朝已经积贫积弱,虽然他为挽救清朝颓势做了一些努力,比如整顿吏治,整厘盐政,通海运,平定张格尔叛乱,严禁鸦片,起到了一定积极作用。他本人也力行节俭,勤于政务,但是清朝社会弊端已经积重难返,官场欺上瞒下的氛围已经形成气候,使得下面上报的战况或民情基本不是事实。道光皇帝资质一般,而且魄力不足,因此他相信了下面的呈报并依据呈报的非正确信息进行决策。信息已经有误,决策哪能正确,错误的决策又怎能引领大清走出困境呢?

在企业经营管理中也是一样,信息数据链是否健全与完善将影响信息采集、传递的及时性与有效性,并直接影响领导决策的正确与否,同时也会影响对各“阿米巴”小团队的正确有效评估。因此,如果不能建立健全信息数据链,就难以做出有效的评估与正确的决策,就不能成功推行阿米巴经营模式。

第五,领导者具备过程管控与纠错能力。

很多人对于阿米巴经营模式理解得并非特别清晰明了,我将其说得更白点,阿米巴经营模式就是将企业中的各职能部分(规模公司的事业部也属其中之一)视为各独立核算单位,对其运营过程与结果进行监督管控,并与其绩效相挂钩,以此遏制官僚习性,促进组织积极性,以达成组织战略目标。

如果领导者不具备过程管控能力,那么阿米巴经营模式就会流于形式,如果领导者不具备纠错能力,那么阿米巴经营模式就达不到预期效果。

了解了阿米巴经营模式成功推行的几个必备条件之后,再了解一下具体的推行步骤。

第一步,理念准备。进行系统的全员培训,灌输阿米巴经营模式的思想理念,让每一位员工明白自己在企业发展中的责任,使员工们成为企业的精神共同体、命运共同体、目标共同体与利益共同体。

第二步,组织划分与量化授权。根据企业经营管理的实际情况有效分解成几个“阿米巴”组织,然后下放一定的经营管理权限。

第三步,内部定价与独立核算。将公司有效“分解”成几个独立核算的阿米巴组织单位,进行内部定价与独立核算。这个环节是阿米巴经营模式实施过程中最难、最繁琐、最复杂,也是最为重要的一个环节。在此环节中,生产与营销等部门实施内部定价与独立核算相对容易些,研发与采购等部门次之,财务与人力资源管理部门相对较难操作些。

第四步,运营管控。推行阿米巴经营模式之后,企业内部各部门之间不是原先简单的内部依存关系,而多了一层销售商与客户的关系,比如说采购部就成了生产部门的供应商,而生产部门就成了采购部门的目标客户。在阿米巴经营模式推行过程中,各阿米巴组织应在保持有序竞争的前提下将利润最大化作为首要关注,但是应特别注意各阿米巴组织要服从公司战略发展大局,不可各自为政。

第五步,持续改善。我之前介绍过“PDCA循环管理”是一项非常有效的管理提升方法,在推行阿米巴经营模式中同样可以用到。对于阿米巴的每个考核周期,都是从计划开始,然后执行,在执行过程中一定会遇到与计划不相符的地方,执行结束之后就要对这些与计划不相符的执行结果进行仔细分析并找出其原因,然后提出修正措施,而对于计划与执行相一致的内容则应将其标准化下来,所有的这些结果都将作为第二次推行做计划时参考,这样坚持十几个,几十个,甚至上百个PDCA循环管理之后,就会有效提升阿米巴经营模式的实效性。

稻盛和夫之所以能让倒闭的日航公司起死回生,并仅仅用了一年时间,让日航公司做到了同行中三个第一:利润世界第一,准点率世界第一,服务水平世界第一。这绝对是企业界的一个奇迹,那么稻盛和夫到底是如何创造这个奇迹的呢?其中一个重要的原因就是稻盛和夫在日航公司中成功推行了阿米巴经营模式。

日航公司曾经是二次世界大战后日本经济繁荣的骄傲象征,但是58年之后却因经营不善导致资不抵债而破产。2009年,77岁高龄的稻盛和夫应日本时任首相鸠山由纪夫的盛情邀请而出任日航公司的董事长。很多人都为稻盛和夫捏了一把汗,一则他年事已高,如果不能拯救日航则会让他“经营之圣”的名声扫地;二则他对航空业几乎一窍不通,隔行如隔山,稻盛和夫能否力挽狂澜也不好说。

只有不入道的领导或老板们才会特别强调同行业出生背景,其实大道相通,卓越的企业家如果能将经营管理思想上升到哲学层面,则必能做到大道相通。比如说,我对影视行业是外行,但是假如让我去做电影或电视剧的导演,我一样可以拍出非常优秀的影视作品。

缘何稻盛和夫仅用一年的时间就让破产的日航起死回生并创下佳绩?结合稻盛和夫的自述,可以总结出以下五点:

第一,董事长零工资承诺让日航全体员工倍受感动。在鸠山由纪夫盛情邀请稻盛和夫出任日航董事长的时候,稻盛和夫就提出了两个要求,一是以零薪水出任日航董事长;二是他将不带团队去日航,因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫的无私奉献赢得了员工的“民心”。

第二,让尽可能多的员工继续留在日航公司。稻盛和夫之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长,就是不希望看到因招牌式的日航公司倒闭而影响日本经济与员工就业。稻盛和夫按照政府再生支援机构的重建要求,日本航空要裁一部分员工,但是,同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。稻盛和夫的社会责任感让员工们看到了真正企业家的胸怀。

第三,明确经营目标。稻盛和夫走马上任之后做的第一件事就是明确日本航空公司的经营目标,并将这一目标反复向全体员工传达,让每一位员工时刻牢记自己要做什么,公司要做到什么。稻盛和夫认为只有将员工的幸福放在第一位,大家团结一心,经营者与员工的心灵才能产生共鸣,企业才能走出困境,并实现稳健发展。

第四,导入全新企业发展理念。稻盛和夫导入了全新的企业发展理念与企业文化要素,让董事长与员工们一起拥有共同的价值观与经营理念。稻盛和夫对企业的经营服务意识进行了改革,制定了40个项目的服务内容。相比之下,治理倒闭以后重塑的企业要比治理病入膏肓的企业容易些,因为新任领导容易在倒闭之后重塑的企业中导入全新的企业发展理念与企业文化要素,而病入膏肓的企业对于新的企业发展理念与企业文化要素近乎全面排斥,根本难以导入的。

第五,推行阿米巴经营模式。稻盛和夫在日航公司全面实施了阿米巴经营模式,对公司内部的经营体制实施了改革,建立起了按航线独立核算制度,并确定了各航线的经营责任人。稻盛和夫要求统计工作实施速报制,各个部门(阿米巴组织)的数据做到即有即报,公司详尽的经营报告做到了一个月内完成,以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。

可以说日航的奇迹般复活是阿米巴经营模式的一次成功践行,阿米巴经营模式是高度透明的企业经营管理模式,它以全员参与经营的管理运营过程为基础,以独立核算作为衡量员工贡献的重要指标,以培养员工的目标意识作为努力方向,以实现信息与资源的自上而下和自下而上的全面畅通整合为重要手段,在为企业培养出无数卓越的阿米巴小领导人的同时油然而然地铸就了“神”一般的辉煌业绩。

在学习与践行过程中,我们不必去苛求形式上的统一,更无须去追逐“阿米巴”的概念,现在国内很多的大中型企业实施的事业部制虽然形式不同,但是本质上却与阿米巴经营模式没多大区别,当然中国很多企业在精细化管理上做得还远远不够。

稻盛和夫是顶尖的企业家,而顶尖的企业家一定能将实践总结中得来的经验提升到理论层面,而后再去指导实践。从实践中来,再到实践中去,他们能在如此往复穿梭的过程中将悟道提升到哲学层面,而且还能知行合一地反复践行其理论。无论是做企业管理还是做其他任何事情,有较高追求者都渴望能达此境界,但凡达此境界者都能如庖丁解牛般游刃有余,且能“合于《桑林》之舞,乃中《经首》之会”,快意人生自不必言!

浪里的鱼   原创(未经许可严禁转载、转贴、引用等

2013-12-7

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