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海浪里的鱼的博客[心灵憩园]

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稻盛和夫成功之道  

2013-12-11 20:22:56|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——日本经营之圣稻盛和夫经营管理哲学思想解读系列之五

【题记】为何有那么多老板在“盛和塾”学习稻盛和夫的经营管理理念,学到的却只是稻盛和夫的形而学不到他的神?为何那么多老板学到一点皮毛还以为自己取到了真经,不但浑然不觉,还沾沾自喜,逢人就爱卖弄一番自己学到的理念,最终却难以在自己的企业中践行?为何那么多人参加各种管理理念的培训与学习却依旧感觉自己被绕在云里雾里而找不到方向?

有很多的企业家成功之后就开始出书,但是所出之书往往并非企业家本人亲自操笔,而通常是根据他们的授权或授意由其他人为其组文完成。对于企业家来说,文学创作不是他们的强项,因此他们难以进行非常有条理的创作,更难以用语言写尽内心的真实感怀,而为其写书者又往往都是一些缺乏浑厚底蕴的作家或单纯只为追名逐利之辈,因此自然达不到企业家的悟境。

正是由于这种差异性的组合才造成了书中各种各样误导读者们的乱象。关于企业家们如何成功的很多书以及很多像“盛和塾”那样的培训机构又往往以盈利为主要目的,大多已背离了企业家的初衷,因此很多理念以偏概全,向缺少鉴别力的读者或学员们灌输着不全面信息,导致很多读者与学员或学到皮毛以为取得真经但痛苦于不能践行,或学到云里雾里却找不到突围的方向。

在《学习与悟道》一文中我已经提出了不可不加鉴别地盲目学习,而应懂得悟道,对于要学习的东西要有选择性,要有所为有所不为。当你认真读完此文,你或许会在《学习与悟道》的基础上更上一层楼。

 

天下万事万物都逃不出“道”与“术”二字。可以说,世界上任何一位真正获得成功的人一定都能做到道与术的完美结合。一个人之所以还没有大的成就要么是因为他尚未得道,要么是因为他精于术却走了邪道,要么是因为他已经得道,但是还没摸索出一套与道匹配的术。稻盛和夫之所以能取得如此大的成就,是因为他不但是一位得道高人,而且在术上的运用也如行云流水,挥洒自如。

大家经常能听到道与术,但理解起来非常抽象与吃力。简言之,何为道?道是根基,是根本,是大略,是方向。如若无道,则根基不牢,目的不明,方向不稳。何为术?术是方法,是技巧,是细节。道与术密不可分,无术道不通,无道术不明。道为主,术为辅。有道术乃生,有术道乃强。如果将道比作河,那么术就是船,没有船渡河就很难。如果把道比作船,那么术就是桨,没有桨船就难以前行。如果将术比作桨,那么道就是舵,有浆而无舵的船航行起来就会失去方向,弄不好就有触礁的危险。有舵而无桨的船则只会顺水漂流,但做不到逆水而行。

道有很多,比如说中庸之道、仁义之道、顺势之道、博爱之道等等,术则更多,各种各样的技巧都属于术的范畴。值得一提的是,现实中有很多喜欢投机取巧的人都爱读《孙子兵法》与《三十六计》,而且很多人都将其混为一谈,他们认为《孙子兵法》就是《三十六计》,《三十六计》就是《孙子兵法》。而事实上,《孙子兵法》说的是道,而《三十六计》讲的则是术,若能明白这一点,才可真正领会其深意。

在企业经营管理中,也有道与术,比如说,企业的发展战略就属于企业“道”的范畴,比如像公司总的发展战略就属于企业中的“大道”,而像营销战略、人才战略等等就属于企业中的“分道”或“小道”。而企业运营过程中运用的各种管理方法就是“术”,比如现场管理6S﹑绩效考核、品管圈等等都属于企业“术”的范畴。

在企业发展壮大过程中,很多老板其实都有“原罪”,他们在掘取第一桶金时往往没有道只有邪术,而且就靠这些邪术掘取起步资金。在完成资本原始积累之后,有很大一部分老板就会热衷于赚钱快的邪术而不能自拔,并最终走向自我毁灭。剩下的一部分老板中有人有了资本之后开始玩有道无术的虚道,最后落得像春秋时期的宋襄公一样在好大喜功中谢幕。

宋襄公在齐桓公去世之后一心想与楚国争霸,却一度被楚国所拘。公元前638年,宋襄公讨伐郑国,与救郑的楚兵战于泓水。相比之下楚军比宋军强大,然而宋襄公却要讲仁义之道,非要等楚军渡河列阵后再战,结果大败受伤,次年伤重而亡。只有极个别的老板才会真正悟得正道,并在得道之后放弃原有的邪术。从宋襄公的悲剧上可以看出,要想成就伟业就不能只靠虚道而不用实术。

像稻盛和夫这样的企业家则已经达到到了大道无术的境界,大道无术中的“无术”有别于有道无术中“无术”,大道无术中的“无术”意味着他已经达到了“手中无剑,心中有剑”与“无剑胜有剑”的无我之境,也就是说他在应用“术”的过程中已经得心应手地做到“有若无”的境界。故此,有道无术是虚道,有术无道是邪术,得道明术是正道,大道无术是境界。

稻盛和夫的成功首先在于他的“道”。在稻盛和夫看来,无论做人还是做事都得讲求用,心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业,在企业中做员工的理工作,是简单而复杂的事情。复杂是因为作为企业管理者要根据不同员工的情况,进行以的感染。简单是因为我们只要掌握多数员工的心理共性,施以影响,便会产生很好的效果。企业只有对心灵进行经营,才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福,并以此为企业的奋斗动力,才能使全体员工与企业同心协力,共同前进。

对于企业老板来说,如果你想经营好自己的企业,只要对员工做到足够的金钱或物质激励即可,如果你想将企业做到世界同行中的佼佼者,那么除了做到足够的金钱或物质激励外,一定要注重员工的心灵教育。对于普通个人来说,如果你只想过小富即安的生活,那么你只要满足自己在物质层面上的需求即可,如果你要想成就卓越,那么你一定要懂得打理自己的心灵花园。要想成为真正的企业家,则必须进行自我修炼,而修炼的重点就在于心灵,因为心灵荒芜之人是不可能在悟道中得道的。

稻盛和夫之所以能有如此巨大的成功就是因为他很早就悟到自己的道了,那就是心灵经营哲学。稻盛和夫无论对自己还是对员工都将心灵的教育与提升放在最重要的考量位置上,而且企业一切的经营行为均围绕这个“道展开。我曾经在之前的文章中写到过,任何一位真正的成功者无一例外都是从打理自己的心灵花园开始的!稻盛和夫自然也不例外。

仅仅只有良好的道还不足以让一个人走向成功,还得辅之以实现道的术。稻盛和夫在践行他的心灵哲学的过程中有很多的“术”值得我们学习,比如说前文中写到过的六项精进、阿米巴经营模式等都是非常独特而能产生正效应的实用之术。还有,他在用人与管人上都有别具一格的“术”值得企业经营管理者们学习,也值得一般的读者们从中悟道。

在选人用人上,稻盛和夫的有一观点很值得国内的老板们学习,因为国内的老板们刚好反其道而行之。我们国内的不少老板在选才上大多好高骛远,一般稍微有点名气的公司在选择大学毕业生时几乎都非常看重名牌大学的文凭,他们对于那些不是211985高校毕业的大学生一般都不屑一顾。然而,稻盛和夫在选才上则恰恰相反,他坚持在公司中不用聪明人,一般情况下,他的公司不用一流大学毕业的学生,更不用有资深背景的人才。在稻盛和夫看来,这些通常让人们引以为傲的东西,恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中,就不会有持久的热情和到位的思维。稻盛和夫一再强调:“我希望人们铭记这个神秘预言,人生与心意一致,强烈的意念将以一定的现象表现出来。

在管人上,稻盛和夫也有一套自己的“术”。19715月,稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10多万美元的亏损赤字,不但管理无序,而且员工士气也非常低落。

收购如此烂的企业之后该如何展开工作呢?稻盛和夫首先评估的是自己的“道”,他认为人的本质应该都一样,在京瓷公司推行以心灵经营为道的思路在美国这家企业里也一样能行得通,因此他决定在这家工厂推行日本京瓷公司推行的管理方式方法(术)来实现心灵经营之“道”。

稻盛和夫首先选出50名愿意接受京瓷公司思考方式的员工进行培训,并让这家美国企业的原主管保曼担任厂长,希望他能够领悟京瓷公司的经营哲学。但是在后续运营中发现效果极不理想,稻盛和夫很快就觉察到美国人和日本人之间存在着的文化与思维方式的差异,正是这种文化与思维方式的差异导致彼此间纠纷不断,结果工厂的经营状况不但没有好转而且还让每月的亏损赤字攀升到了20万美元以上。

稻盛和夫经过认真总结思考之后,最终痛定思痛决定不顾美国员工的反对,完全聘用日本管理人员来建立一个完全由日本人组成的全新领导班子。只有这样,才能全面贯彻领导意图,我在前文中写过阿米巴经营模式,这种模式就是以阿米巴(变形虫)完全复制之后一分为二分裂生殖而形象命名的。因此只有那些真正能领会稻盛和夫经营哲学者才能贯彻执行他的大政方针。

当日本的管理人员在车间里向美国人第一次说“你们辛苦了”这句话的时候,美国员工们都吓了一大跳。年轻的日本管理人员没有像美国管理人员那样有着明显的阶层界限,他们穿着和员工一样的制服,并且丝毫没有架子,他们心甘情愿地在生产线上与员工同甘共苦的诚意最终感动了美国员工,员工们也自然而然地对日籍管理者产生了认同感,员工们渐渐地开始接纳日籍管理者的管理方式并开始团结一致。很多人都在强调团队的凝聚力但并不知道凝聚力从何而言?凝聚力不是从空乏的口号中来,不是从尘封在柜子里已落满灰尘的制度文件中来,而是从领导者们的身体力行与言传身教中来。

我曾经在日资企业中做过副总,与日本人有过深入的接触,但是总感觉日本人很小气,每一次年终的时候董事长除了多发大家一到二个月工资外,就会给企业中高层每人送上一个精美小礼盒。我收到的那份特别精致,当时我异常兴奋,心想这礼盒中怎么说至少也应该是五千元以上的礼物吧!结果打开一看大跌眼镜,原来是一个精美的日本打火机。我当时大失所望,心里直骂日本人小气。不过,随着我对日本文化的深入了解之后,终于明白我们不能很孤立地认为日本人小气,其实这是日本民族文化使然。日本人特别强调团队归属感与荣誉感。因此哪怕只是一句简单的赞美、一个简单的小礼物就可以让他们的员工为之兴奋,因为这体现出领导对下属成绩的肯定。

当美国这家工厂的业绩逐渐好转之后,有一天,稻盛和夫买了很多比萨饼与员工们一起在餐厅里分享。第二天,员工们也带着自己做的家里做的菜招待稻盛和夫。自此之后,他们经常利用各种机会举办联欢会,这样就拉进了日籍管理团队与员工之间的距离,团队凝聚力油然而生。再比对一下我们国内的老板与高管们,很多都刻意拉开与员工之间的距离。当然也有人会说日资企业的等级制度非常严格,此话不假,但是像稻盛和夫这样的杰出企业家是不会在意这些虚套的。

仅仅是吃几次饭,搞几次联欢自然不能轻易打造员工的忠诚度与团队凝聚力。作为老板来说,舍得分蛋糕的才能得到更大的蛋糕,若是守着蛋糕生怕被员工分走一勺那永远做不大以后的蛋糕。稻盛和夫善于经营生财,但从不吝啬钱财。在工厂业绩上升之后,稻盛和夫把每月利润的20%当作奖金发放给员工,这最为实惠的一招让所有公司员工都认识到公司的发展与自身的幸福是紧密联系在一起的。

很多企业老板最担心的就是遇到金融危机或经济不景气,但是稻盛和夫却不以为然,在他看来,每一次危机就是企业的一次成长机会。那么在面对危机的时候,稻盛和夫会用什么“术”呢?

1974年底,石油危机席卷全球,日本经济自然也受到了巨大影响,出现了负增长。京瓷公司当年的利润也减少了5036亿日元,净利润下降了1131亿日元。在艰难困局面前,稻盛和夫没有抱怨,他将危机当作是“上帝给我们的考验”。稻盛和夫首先把公司部长、科长、营业员的工资削减 10%,并制订了严格的规章制度以求开源节流,同时他宣布即使只靠苔藓生存下去,也绝不停工,绝不裁员。

宣布不裁员容易,但是如何安置多余的劳动力呢?稻盛和夫把因产量减少而多余的员工全部编入总务部管辖之下,并且禁止他们进入厂房。这主要是因为订货量下降之后,如果还用以前的人手,每人所分担的工作量减少了,工厂内紧张忙碌的气氛就会消失,一旦没有了忙碌的氛围,生产效率就会随之下降,一旦订货量恢复时,员工们疲掉的心态就很难在短时间内重新回调而马上进入增产状态。

稻盛和夫在实现他的“道”的过程中驾轻就熟地运用着各种各样的“术”,这里就不再枚举。

到今天为止,关于稻盛和夫的十篇文章已经全部写完,我发现很多企业老板都在盲目学习、临摹或嫁接稻盛和夫的经营管理理念,但是成功者寥寥无几,因为他们只知道盲目学习稻盛和夫的“术”而没有掌握哪些“术”才能真正契合自身企业的成长环境与特性,更不懂得这些“术”为之服务的“道”的重要性,因此很多老板在学习、临摹与嫁接稻盛和夫的经营管理理念的时候,往往只做到了有术无道,或道术不匹配。

综合起来看稻盛和夫的成功,与其说稻盛和夫是在经营企业,倒不如说他是在经营人心,修炼自己与员工们的心灵。正是在以心灵经营哲学为“道”的基础上,始终不渝地为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福,再辅之以熟练运用各种有为之“术”,并在知行合一地坚持中才铸就了稻盛和夫独一无二的人生传奇。

海浪里的鱼  原创 未经许可严禁转载、转贴、引用等

2013-12-11

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